Coinvolgere le persone nei processi di cambiamento
Comprendere i comportamenti
Molti progetti partono da un presupposto semplice: l’informazione porta alla conoscenza e la conoscenza porta all’azione. Nella pratica, però, questo accade raramente. Le persone filtrano le informazioni attraverso le proprie esperienze, i propri valori e le proprie abitudini. Anche quando comprendono un problema e ritengono valida una soluzione, ciò non significa necessariamente che cambieranno il proprio comportamento.
HumanFactor ha sviluppato strumenti per coinvolgere le persone nei processi di cambiamento. Il Compass #1 aiuta a comprendere il comportamento delle persone: cosa potrebbe impedire loro di cambiare?
- Capacità: le persone hanno le conoscenze necessarie, le condizioni fisiche e la sicurezza emotiva?
Per esempio: sanno come consultare gli orari dei mezzi pubblici? Sono fisicamente in grado di andare in bicicletta? Capiscono cosa devono fare? - Contesto: le infrastrutture, le regole e l’ambiente sociale favoriscono il cambiamento?
Per esempio: ci sono piste ciclabili sicure o un autobus? La persona dispone di denaro e tempo sufficienti? Nell’ambiente sociale l’auto è considerata uno status symbol oppure ci sono persone che fungono da esempio utilizzando la bicicletta o i mezzi pubblici? - Motivazione: esistono buone ragioni per cambiare le proprie abitudini e quali emozioni entrano in gioco?
Per esempio: le persone riconoscono un senso in quel comportamento? Si sentono capaci di fare la differenza? Quali vecchie abitudini ostacolano il nuovo comportamento?
Spesso si considerano soprattutto le condizioni legate all’ambiente fisico e si dimenticano altri fattori che influenzano il comportamento. Chi introduce nuove offerte di mobilità dovrebbe quindi considerare anche le capacità, le conoscenze, l’ambiente sociale e la motivazione delle persone.
I vantaggi spesso convincono più della tutela del clima
Un tema centrale del training è stato capire da quali motivazioni nasce il comportamento delle persone.
Alcune cose le facciamo perché sono prescritte dalla legge: ad esempio, rischiamo sanzioni se non rispettiamo le regole del traffico. Questo, però, richiede regole e controlli chiari. A volte vogliamo semplicemente evitare qualcosa che potrebbe danneggiarci: abbiamo paura di un rischio o di una perdita. Anche questo non rappresenta un motivatore particolarmente efficace.
L’esperienza dimostra che le persone agiscono spesso quando ne ricavano dei vantaggi: salute, risparmio di tempo, comfort, vantaggi economici o un’immagine sociale positiva possono avere un effetto maggiore rispetto a obiettivi climatici astratti.
Ciò da cui i progetti di sostenibilità devono prendere le distanze è l’idea che molte persone agiscano sulla base di ideali e valori personali legati alla tutela del clima. Sono relativamente poche quelle che lo fanno. Tuttavia, è possibile fare leva sui valori che sono importanti per le persone, come famiglia, libertà, sicurezza o comunità. Partendo da una base di valori condivisi, si può raggiungere più rapidamente l’obiettivo.
Chiedetevi quindi perché le persone agiscono in un determinato modo: perché devono farlo? Perché temono delle conseguenze? Perché vedono dei vantaggi? Oppure perché ne sono personalmente convinte e il comportamento corrisponde ai loro ideali?
Non cercare di raggiungere tutti contemporaneamente
La teoria della diffusione aiuta a comprendere che spesso sono sufficienti poche persone per avviare un cambiamento. All’inizio sono pochi pionieri a sperimentare nuove soluzioni. Seguono poi gli apripista, che ne riconoscono i vantaggi o desiderano essere un esempio per gli altri. Quando una tendenza diventa visibile e dimostra di funzionare, si aggiunge la maggioranza iniziale. La maggioranza tardiva segue quando il nuovo comportamento è già ampiamente diffuso. E ci sarà sempre qualcuno che non si lascia convincere e continua a seguire i vecchi schemi.
Per i progetti di mobilità questo significa: non investire tutte le risorse nel tentativo di convincere i critici più accaniti. Spesso è più efficace sostenere le persone che hanno già mostrato interesse e che possono coinvolgere e motivare altre persone.
La resistenza è un’informazione importante
I partecipanti erano particolarmente interessati a capire come gestire le resistenze. Invece di considerarle un ostacolo, HumanFactor interpreta la resistenza come un messaggio.
Dietro un rifiuto si nascondono spesso un bisogno insoddisfatto, una preoccupazione o un’incertezza. Chi, per esempio, si oppone a una nuova misura di mobilità non è necessariamente contrario alla sostenibilità. Potrebbero mancare tempo, risorse economiche, sicurezza o fiducia.
Come affrontarla nel modo giusto:
- Ascoltare.
- Riconoscere la resistenza: per la persona interessata è un problema in quel momento; i suoi sentimenti sono reali e legittimi.
- Comprendere i bisogni sottostanti: di cosa ha paura la persona? Quale bisogno non è stato soddisfatto?
- Riformulare la resistenza: mostrare nuove prospettive e chiedersi come si potrebbe guardare alla situazione in modo diverso.
- Sviluppare insieme delle soluzioni sulla base di ciò che è importante per l’altra persona.
Le persone vogliono sentirsi prese sul serio prima di essere disposte a sperimentare nuove strade.
Il cambiamento richiede tempo
Un altro insegnamento fondamentale: i cambiamenti comportamentali non sono progetti a breve termine. Si sviluppano attraverso diverse fasi, dalla prima consapevolezza del problema, passando per la motivazione e la sperimentazione, fino alla stabilizzazione del nuovo comportamento nella vita quotidiana. Questo processo può durare diversi anni.
Chi vuole promuovere una mobilità sostenibile deve quindi avere pazienza. Le informazioni da sole non bastano. Le persone hanno bisogno di orientamento e indicazioni (come faccio concretamente?), di confronto (come fanno gli altri?), di supporto (cosa faccio se qualcosa non funziona subito?) e di esperienze positive.
Progettare insieme i processi
Il Compass #2 HumanFactor sposta l’attenzione sulla progettazione dei processi. I cambiamenti di successo nascono quando le persone giuste vengono coinvolte.
Alcune domande da porsi sono:
- Chi è interessato dal cambiamento?
- Chi dispone di conoscenze o di influenza?
- Chi potrebbe sostenere o bloccare il progetto?
- Tutti hanno la stessa visione della sfida da affrontare?
- Quali bisogni comuni devono essere considerati?
- Di quali risorse e regole ha bisogno il processo?
- Chi decide cosa?
- Siamo sulla strada giusta?
Particolarmente importante è una comunicazione trasparente. Le persone vogliono capire perché vengono prese determinate decisioni, come sono state elaborate e quali considerazioni ci sono alla base. Chi comunica solo quando tutto è già deciso rischia di generare incomprensioni e resistenze.
In conclusione
I progetti sostenibili hanno soprattutto bisogno di persone che sostengano e accompagnino il cambiamento. Per avere successo, è necessario tenere conto dei bisogni, della motivazione e del contesto in cui le persone agiscono.
Per approfondire:
Qui trovate ulteriori informazioni su HumanFactor.
